Jordan Brugg é CEO da Spencer Stuart, uma das maiores firmas globais de recrutamento, e aborda desafios e oportunidades para os líderes corporativos

No comando da Spencer Stuart, uma das maiores companhias globais de recrutamento e consultoria de gestão, Jordan Brugg liderou mais de 300 processos de recrutamento e sucessão de CEOs e mais de mil definições de conselheiros estratégicos para boards de empresas abertas ou investidas por fundos.

A Spencer Stuart foi fundada em 1956, em Chicago, por um egresso da Booz Allen Hamilton. Hoje tem 60 escritórios em mais de 30 países. Brugg está há 22 anos na firma e é chefe geral há pouco mais de um ano. A companhia definiu recentemente um novo chefe para América Latina e, no Brasil, onde opera há 48 anos, é coordenada por Karin Karay.

O crescimento das companhias nacionais e a profissionalização, com sucessões ou entrada de investidores institucionais, colocam a região entre as mais estratégicas para crescimento da firma, segundo o executivo. No escritório de São Paulo, ele falou ao Pipeline sobre as características que definem uma contratação bem-sucedida e os perfis de executivos mais demandados hoje. A seguir, os principais trechos da entrevista:

Jordan Brugg é CEO global da Spencer Stuart
Divulgação/SS

O que define uma boa escolha de CEO?

O sucesso de um CEO é altamente situacional, tornando a compreensão do contexto do negócio absolutamente crítica. Um erro comum é assumir que o sucesso em um contexto similar garante o desempenho em outro, o que pode ser mitigado ao isolar atributos verdadeiramente análogos. Não é porque um executivo comandou bem uma empresa de varejo que ele vai se sair bem em outra varejista, por exemplo. A maior mudança na avaliação de talentos é o foco na capacidade de aprender, crescer e ser ágil, pois o mundo muda rapidamente. A adaptabilidade a novas situações e contextos é um fator chave para prever o sucesso.

Então o CEO do futuro é o mais adaptável?

O CEO do futuro deve ser ágil, adaptável e capaz de aprender rapidamente. Além disso, é fundamental que construa equipes de liderança distribuídas e crie organizações altamente interconectadas e alinhadas.

Quão embrenhado em tecnologia esse executivo deve estar?

A tecnologia e a IA são temas importantes, que aceleram o ritmo da mudança e exigem líderes inovadores, capazes de criar uma cultura de negócios e dinâmica de equipe que permitam agilidade, aprendizado e aplicação. CEOs precisam definir claramente se a empresa é ‘tech-first' ou uma empresa 'com tecnologia', evitando confusão e gastos excessivos. Embora ser tecnólogo possa ser um benefício em empresas de tecnologia, em muitas outras, o CEO não precisa ser um tecnólogo, mas deve entender profundamente como a tecnologia impacta a criação de valor e ser capaz de analisar e investir em especialistas em tecnologia.

O Vale do Silício incensou o ‘founder mode’ em detrimento da gestão delegadora. É uma tendência?

Esse estilo de liderança busca ser mais onipresente, com o toque pessoal sendo altamente demandado em um mundo cada vez mais tecnológico, remoto, global e distribuído por empregadores, clientes e outros stakeholders. Encontrar modelos de gestão e criar equipes de liderança distribuídas que se movam rapidamente e sejam interconectadas é um desafio, especialmente em organizações maiores e mais complexas. Escalar esse movimento requer adaptação, investimento em talento, processos e cultura, equilibrando a preservação das características que tornaram o negócio bem-sucedido com a necessidade de evitar que a infraestrutura sufoque o empreendedorismo. As organizações estão passando por mudanças constantes.

Como os líderes podem engajar as novas gerações, considerando uma nova relação com trabalho e tendência à rotatividade?

É um desafio engajar e também desenvolver novas lideranças, criando um ambiente onde diferentes gerações, incluindo funcionários mais velhos dada a maior longevidade, possam se unir e trabalhar de forma alinhada para uma performance acelerada. Nunca antes as empresas tiveram tantas gerações ao mesmo tempo em suas estruturas e muitas têm buscado suporte de consultorias neste tema.

Com grandes companhias revendo suas políticas e compromissos sócio-ambientais, a diversidade e a inclusão voltaram a ficar ameaçadas?

O foco em diversidade, inclusão e sustentabilidade varia por região, país e mercado, sendo um tema socio-politicamente carregado em algumas geografias. Há uma tendência universal de aumento do foco na criação de valor e performance, com as organizações analisando como investimentos passados nessas áreas geraram valor e ajustando-os com base nessa análise, resultando em um retorno ao foco nos resultados financeiros. No entanto, independentemente do cenário externo, a demanda e expectativa de liderança sobre esses tópicos permanecem altas, especialmente por parte de investidores e gerações mais jovens. Quando nos referimos ao engajamento das gerações mais jovens, por exemplo, esse continua sendo um tópico bastante relevante.

Como as lideranças corporativas devem se portar diante da maior polarização política, globalmente? No Brasil, vimos empresários se arrependerem de exposição política pelo reflexo que isso trouxe aos negócios e outros que defendem que é papel dos líderes se engajar no debate público.

O conselho geral é que os CEOs devem focar em representar os interesses da empresa e de seus stakeholders. Expressar pontos de vista pessoais raramente beneficia a si mesmo, a empresa ou seus clientes, com evidências anedóticas no mercado sugerindo que essa não é a melhor abordagem.

A Spencer Stuart tem quase 70 anos. Como a indústria de recrutamento mudou e qual o futuro desse negócio?

A empresa investe continuamente em ferramentas de tecnologia proprietária e IA para aumentar a eficiência de seus processos e oferecer aos clientes melhor experiência, informação e insights. Nossa filosofia é que, como a tecnologia avança rapidamente, as empresas não criarão ou dominarão tudo sozinhas, buscando parcerias com terceiros e inovação aberta, como as firmas de consultoria.